有位哲學(xué)家說的“我是誰、我從哪里來、我又到哪里去”是哲學(xué)的命題，同樣也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的命題。“我是誰”是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃首先要回答的問題，“我是誰”其實就是企業(yè)對自己的戰(zhàn)略定位，企業(yè)只有將“我是誰”搞清楚了，才能決定“我到哪里去”，“我到哪里去”就是企業(yè)的市場定位。

　　記得多年前看過一幅漫畫，畫中一只貓對著一面鏡子自言自語：“長大了我要做一只老虎！”這就是典型搞不清“我是誰”的例子，在企業(yè)戰(zhàn)略中就是戰(zhàn)略定位不清，或戰(zhàn)略定位錯位。

　　對于一只貓來說，認不清楚“我是誰”，就會出現(xiàn)問題。比如它會向一只老虎挑戰(zhàn)，其后果可想而知，一定是比邯鄲學(xué)步和東施效顰可笑多了。而對于一家企業(yè)來說，搞不清“我是誰”可能會走向一條不歸路，正所謂“戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋不了戰(zhàn)略的懶惰”，茲事體大，值得深思。

　　近期看到國內(nèi)一個農(nóng)機制造企業(yè)的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變，就不由得為該公司擔(dān)起心來，遂有此文。該公司是國內(nèi)一大型農(nóng)機制造商，是筆者十分欣賞的一家企業(yè)。五年前該公司對外公開發(fā)布的中期戰(zhàn)略規(guī)劃做得十分高明，至少在國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)，筆者認為無出其右者，尤其是該公司精準的戰(zhàn)略定位。當(dāng)時這家企業(yè)的戰(zhàn)略定位是這樣描述的：全球農(nóng)機行業(yè)中端市場！

　　筆者為什么要贊嘆？因為筆者研究過的農(nóng)機企業(yè)中，還從來沒有任何一家企業(yè)甘愿將自己定位在中端市場，人往高處走，水往低處流，企業(yè)也一樣。筆者見到的企業(yè)無不是在戰(zhàn)略規(guī)劃中提出“”“領(lǐng)頭羊”“高端”等字眼，而這家企業(yè)的低調(diào)與務(wù)實則讓人不由得眼前一亮。筆者認為該公司在戰(zhàn)略定位中很好地洞察了企業(yè)生存與發(fā)展的“三情”（國情、行情、敵情）以及企業(yè)自身的核心競爭力，對于這個定位的解析，請聽筆者娓娓道來。

　　一是符合國情。沒有無源之水，沒有無本之木，企業(yè)的“本源”就是其本土市場。生物學(xué)和遺傳學(xué)告訴我們，強大的母本和優(yōu)良的基因會決定下一代同樣強大，這個道理用在經(jīng)濟領(lǐng)域就是：一個企業(yè)能做多大多強，往往取決于孕育企業(yè)的本土市場。

　　分析500強企業(yè)就可以找到充足的論據(jù)，梳理一下500強里的農(nóng)機企業(yè)，同樣能證明這個邏輯，比如排名農(nóng)機制造業(yè)前列的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田，這些行業(yè)內(nèi)的巨無覇無一例外都是誕生在農(nóng)業(yè)大國或經(jīng)濟強國，“龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞”“貧瘠的土地長不出參天大樹”等俗語都闡述了這個道理。

　　看看中國的國情。中國是個傳承數(shù)千年的農(nóng)業(yè)大國，但地大人也多，2015年人均耕地3.3畝，而美國是890畝，澳大利亞是1500畝。所有和集體所有的土地所有制、分散的農(nóng)業(yè)經(jīng)營是中國農(nóng)業(yè)的基本特征。生產(chǎn)關(guān)系決定生產(chǎn)力水平，中國農(nóng)業(yè)會向規(guī)?；l(fā)展，但永遠難以達到歐美大規(guī)模農(nóng)業(yè)的水平，適度規(guī)模化將成為中國最明智的選擇。在這種國情下，中國的農(nóng)機需求也將是以中小型農(nóng)機為主流，企業(yè)定位“中端”市場的，在中端市場滿足中端需求水平，是個精明而現(xiàn)實的選擇。

　　二是吻合行情。行業(yè)的市場空間、行業(yè)的發(fā)展水平也決定著企業(yè)的定位，因為一般情況下企業(yè)會選擇在一個細分的行業(yè)內(nèi)做精做專，那些同時跨幾個行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)很少有成功的。2015年中國農(nóng)機制造行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值接近4500億元，而整機制造大約2500億元，總量上看還算不錯。但2500億元是約5000家企業(yè)創(chuàng)造的價值，分到每一個企業(yè)就微不足道了。2015年國內(nèi)的農(nóng)機制造商山東時風(fēng)銷售額約350億元，筆者估算其整機制造產(chǎn)值不會超過200億元，而約翰迪爾的銷售收入是2000億元。所以在一個大市場里，面對眾多的分食者，企業(yè)不可能吃獨食，該企業(yè)定位中端市場農(nóng)機產(chǎn)品的供應(yīng)商也是個明智的定位。

　　另外從行業(yè)技術(shù)發(fā)展水平看，國內(nèi)農(nóng)機與歐美差異在15-25年，與日韓差距在5-10年，企業(yè)與企業(yè)之間最終的實力對決一定是技術(shù)，落后的技術(shù)平均值決定了國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)不出全球的高端農(nóng)機產(chǎn)品。中等水平技術(shù)決定著國內(nèi)企業(yè)在中端市場有相對競爭優(yōu)勢。

　　三是暗合敵情。按照“競爭戰(zhàn)略之父”哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特的觀點，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略有三種模式：正面對抗、市場跟隨和市場補缺。正面對抗要么兩敗俱傷，要么“殺敵一千、自損八百”，而跟隨戰(zhàn)略就是拾人牙慧，雖然有所得，但絕不會吃到最肥的那塊肉。

　　的競爭戰(zhàn)略就是沒有競爭的戰(zhàn)略，找到一條與眾不同的路，或超前于別人的戰(zhàn)略。華為總裁任正非將其定義為針尖戰(zhàn)略，即收窄戰(zhàn)略面，發(fā)現(xiàn)價值高地，沖到最前面，進入無人區(qū)，不與別人產(chǎn)生利益沖突。

　　通常情況下，領(lǐng)先進入無人區(qū)很難，沒有的實力做不到。但避開強大競爭對手的鋒芒，又領(lǐng)先同級別競爭對手一步，在適合自己的戰(zhàn)略層面卡位，也不失是一種高明的戰(zhàn)略。歐美企業(yè)約翰迪爾、愛科、克拉斯等帶著天然的規(guī)?；r(nóng)業(yè)基因，無論是在歐美本國市場抑或全球市場，都定位于高端市場，滿足高端用戶需求，對于這些企業(yè)，更高的技術(shù)、更好的產(chǎn)品是他們的強項，而用低成本落后技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品是他們的弱項，就是他們向下市場延伸很困難，在中低端市場，歐美大企業(yè)的優(yōu)勢會變成劣勢；國內(nèi)企業(yè)正在兩極分化，一拖在艱難地向高端市場挺進，最終結(jié)局很難預(yù)測，五征、常林采用引進與合作的方式試圖借勢騰空而起，其他許多企業(yè)則在進行近身窩里纏斗，結(jié)果可能是大家都在泥沼里，誰都無法洗凈了身子上岸。不自量力地在往可望不可及的高端攀巖，閉門造車者在同質(zhì)化的低端市場互噬，而只有一個空間沒有人去關(guān)注，這就是中端市場，而該企業(yè)將自己定位于中端市場全球農(nóng)機，無疑是在通盤考慮競爭對手實力后，做出的一種正確選擇。

　　所以筆者認為，該企業(yè)擬定了一個的戰(zhàn)略定位，在中國“寧當(dāng)雞頭、不為鳳尾”的傳統(tǒng)文化里，該企業(yè)沒有提出“做全球農(nóng)機高端市場的領(lǐng)頭羊”等豪言壯語，而是定位中端市場的全球，實屬難能可貴。但筆者為其高興得太早了，事情正在起變化。前幾天在參加中國和一個歐洲農(nóng)機企業(yè)的交流會上，從該企業(yè)的會議交流材料上可以看出來，國內(nèi)這家筆者一直很敬仰的企業(yè)已經(jīng)悄悄修改了企業(yè)的戰(zhàn)略定位：全球中高端農(nóng)機行業(yè)！

　　從中端到中高端，一字之差，而其中的蘊意已有天壤之別。

　　筆者認為最適合的戰(zhàn)略才是的戰(zhàn)略，思路決定出路，相信隨著這家公司的戰(zhàn)略定位的改變，這家企業(yè)后期在市場上也將針對強大的競爭對手發(fā)起更多的沖擊波，在這個階段，筆者其實并不看好這種做法，而更相信“高筑墻、廣積糧、緩稱王”式的韜光養(yǎng)晦策略至少在未來十年內(nèi)仍可適用于眾多的國內(nèi)農(nóng)機制造企業(yè)。

　　“我是誰、我從哪里來、我又到哪里去”還真是個很難回答的問題，農(nóng)機企業(yè)也得認真思考。