近年以來(lái)，農(nóng)機(jī)行業(yè)可謂是波譎云詭，除了市場(chǎng)大面積坍塌之外，還有很多值得琢磨的細(xì)節(jié)。比如，玉米機(jī)市場(chǎng)的腰斬，終斷了勇猛機(jī)械的上市之路，同時(shí)也給了行業(yè)很深的啟迪，督促行業(yè)深刻反省對(duì)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)認(rèn)識(shí)的缺失。小麥機(jī)市場(chǎng)的攔腿一刀，讓原本雷沃中聯(lián)捉對(duì)廝殺、好戲連臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)局面瞬間遠(yuǎn)離了行業(yè)發(fā)展中心，小麥機(jī)變?yōu)橐粋€(gè)近乎無(wú)人問(wèn)津的產(chǎn)品。水稻插秧機(jī)、收獲機(jī)還保持了一定程度的快速發(fā)展，實(shí)際來(lái)看，稻谷價(jià)格的開放已經(jīng)是板上釘釘，遲早要走像玉米一樣價(jià)格交給市場(chǎng)的道路，水稻相關(guān)機(jī)械也需要重視這個(gè)趨勢(shì)。

 

    對(duì)于雷沃中聯(lián)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，筆者之前的觀點(diǎn)很明朗，中聯(lián)的產(chǎn)品線、思維結(jié)構(gòu)與雷沃同出一門，雷沃做好的產(chǎn)品，中聯(lián)一定做不好，雷沃不做的產(chǎn)品，中聯(lián)一定做得好，反之亦然。比如小麥機(jī)，雷沃稱霸，中聯(lián)一路近身搏殺，實(shí)際來(lái)看，雖然撐起了他的營(yíng)收大半邊天，但是其實(shí)不見得有戰(zhàn)略意義；比如烘干機(jī)，筆者在2014年8月份中聯(lián)重科并購(gòu)奇瑞重工之時(shí)即明確表示，戰(zhàn)略布局，雷沃不敵。事實(shí)證明，中聯(lián)的烘干機(jī)已經(jīng)成為其睥睨群雄的金牛業(yè)務(wù)。同時(shí)，我們也看到，雷沃在積極布局農(nóng)機(jī)具的大發(fā)展，戰(zhàn)略領(lǐng)先，這正是中聯(lián)重科忽視的板塊。之所以有如此判斷，，產(chǎn)品與思維趨同的硬碰撞必然兩敗俱傷，后發(fā)是劣勢(shì)；第二，我們的農(nóng)機(jī)行業(yè)的體量與利潤(rùn)，還不足以支撐兩個(gè)龍頭企業(yè)、龐然大物貼身肉搏，淺水不藏龍，也就像莊子筆下的大鵬，為什么要在北海？水深罷了，能夠涵養(yǎng)明日之大鵬，所謂——涵泳北海，騰翥南冥。

 

    反過(guò)來(lái)看，我們農(nóng)機(jī)行業(yè)迭代速度之快，以及市場(chǎng)初級(jí)飽速度之快，值得我們重視。小麥機(jī)，十幾年的時(shí)間，剛性需求，補(bǔ)貼拉動(dòng)，讓民企雷沃擊敗中收等對(duì)手，頑強(qiáng)立于新生代強(qiáng)林之列，也讓奇瑞農(nóng)裝分一杯羹，站穩(wěn)腳跟。如果自福田農(nóng)裝成立的1998年算起，小麥機(jī)縱橫二十年，是每年農(nóng)機(jī)行業(yè)的重頭戲，到如今也已經(jīng)式微，估計(jì)以后的年銷量甚至在20000臺(tái)以下。玉米機(jī)呢，從2008年大爆發(fā)計(jì)算，到如今也是10年時(shí)間了，從群雄逐鹿，到現(xiàn)在來(lái)看，雷沃中聯(lián)的玉米機(jī)業(yè)務(wù)未見得有重大業(yè)績(jī)，勇猛機(jī)械作為東北四行機(jī)主力也曾被資本青睞。實(shí)際來(lái)看，所謂大型玉米收獲機(jī)并未成為行業(yè)發(fā)展的必然中心，目前是英虎、仁達(dá)的小機(jī)型（筆者更愿意稱之為投資回報(bào)快的經(jīng)濟(jì)型）活躍，雷沃的大機(jī)型，以及高價(jià)格的中原機(jī)型未見明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其在一定程度上是巧妙借用了雷沃的品牌和渠道優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)品力（尤其性價(jià)比），其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐也遠(yuǎn)不如當(dāng)初谷神小麥機(jī)攻城略地之勇。對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)，玉米機(jī)市場(chǎng)井噴式增長(zhǎng)，企業(yè)關(guān)注了太多的產(chǎn)銷量的問(wèn)題，而忽視了成本控制，沒有主動(dòng)尋找進(jìn)一步降低價(jià)格的抓手，也忽視了對(duì)購(gòu)機(jī)者投資回報(bào)率的人文主義關(guān)懷。明年即為2018年，20年的小麥機(jī)市場(chǎng)，10年的玉米機(jī)市場(chǎng)，也許該告一段落了。這里的意思是，需要商品改進(jìn)能力和新產(chǎn)品推向市場(chǎng)來(lái)加速行業(yè)洗牌，而不是對(duì)小麥玉米相關(guān)機(jī)械市場(chǎng)產(chǎn)生悲觀。在任何市場(chǎng)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是進(jìn)步，不存在不增長(zhǎng)的概念?？傆行袠I(yè)同仁咨詢筆者，在現(xiàn)在整個(gè)暴跌的大環(huán)境下應(yīng)該進(jìn)入什么領(lǐng)域，做什么產(chǎn)品，我的回答很簡(jiǎn)單，優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓用戶更加受益，就可以頑強(qiáng)的存活下去，因?yàn)檎业搅祟櫩蛢r(jià)值的傳導(dǎo)，留得青山在不愁沒柴燒。

 

    同時(shí)，就目前的形勢(shì)來(lái)看，經(jīng)濟(jì)作物機(jī)械，是行業(yè)留給中小企業(yè)而非大企業(yè)的藍(lán)海窗口。比如蔬菜，果園等。同時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)作物的機(jī)械化更需要中國(guó)企業(yè)來(lái)完成歷史作業(yè)，其復(fù)雜程度還不能只依靠服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一農(nóng)藝模式的國(guó)外機(jī)具。

 

    性的農(nóng)機(jī)企業(yè)產(chǎn)品線分布也是如此，經(jīng)濟(jì)作物機(jī)械并非巨無(wú)霸企業(yè)所擅長(zhǎng)與側(cè)重。對(duì)于雷沃，一拖，中聯(lián)等企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)榱?xí)慣于大批量產(chǎn)品——小麥機(jī)、玉米機(jī)、拖拉機(jī)等的生產(chǎn)，其更接近于標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)化思維，在公司的整體經(jīng)營(yíng)策略上側(cè)重和習(xí)慣于千萬(wàn)元計(jì)算的營(yíng)收期望，無(wú)法正確理解相對(duì)多產(chǎn)品、小批量、低回報(bào)的經(jīng)濟(jì)作物機(jī)械市場(chǎng)特點(diǎn)，不能在戰(zhàn)略層面擺正經(jīng)濟(jì)類作物機(jī)械的位置。尤其，公司上下已經(jīng)習(xí)慣于批量和標(biāo)準(zhǔn)的思維，收割機(jī)拖拉機(jī)基本可以放之四海而皆準(zhǔn)，相對(duì)離用戶較遠(yuǎn)，無(wú)法理解經(jīng)濟(jì)作物機(jī)械用戶的使用體驗(yàn)及要求。思維固化的問(wèn)題是障礙。第二，大公司所累積的經(jīng)營(yíng)體量和成本控制能力，可能導(dǎo)致生產(chǎn)同樣產(chǎn)品要比中小企業(yè)成本高，同時(shí)由于批量和通用的慣性思維也導(dǎo)致其對(duì)產(chǎn)品的理解過(guò)于標(biāo)準(zhǔn)化，無(wú)法從更加廣泛的使用角度理解產(chǎn)品并制造產(chǎn)品，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)作物機(jī)械大部分都有針對(duì)農(nóng)藝的改良，遠(yuǎn)離市場(chǎng)遠(yuǎn)離用戶，把經(jīng)濟(jì)類作物機(jī)械當(dāng)做標(biāo)準(zhǔn)化的拖拉機(jī)、收獲機(jī)來(lái)生產(chǎn)，固然緣木求魚。高射炮顯然不能打蚊子。第三，經(jīng)濟(jì)作物機(jī)械相對(duì)復(fù)雜的使用環(huán)境，對(duì)其營(yíng)銷人員提出了更高素質(zhì)的要求，大企業(yè)的分工明確可能弄巧成拙，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的銷售員還要兼顧服務(wù)員、產(chǎn)品改進(jìn)工程師的角色，銷售人員更加接近用戶，接近市場(chǎng)環(huán)境，大企業(yè)的業(yè)務(wù)人員則習(xí)慣于所謂的管理經(jīng)銷商，傳達(dá)公司旨意，過(guò)于機(jī)械主義。第四，大公司的產(chǎn)品線普遍以環(huán)節(jié)稱雄，而沒有全程機(jī)械化的農(nóng)機(jī)農(nóng)藝融合思維，比如雷沃中聯(lián)等擅長(zhǎng)的糧食作物的收獲機(jī)械化，卻沒有關(guān)注更多的種植問(wèn)題。糧食作物相對(duì)較為分散，種植與收獲相對(duì)分離，到了經(jīng)濟(jì)作物，比如蔥姜蒜機(jī)械，如果不考慮種植則很難收獲，比如果園機(jī)械，需要考慮果園的規(guī)劃布置問(wèn)題，需要有高度的解決方案的概念。大企業(yè)所習(xí)慣的環(huán)節(jié)機(jī)械數(shù)一數(shù)二的時(shí)代已經(jīng)可以翻篇，經(jīng)濟(jì)類作物機(jī)械需要認(rèn)真研究作物的生長(zhǎng)周期，還要考慮粗加工，考慮農(nóng)產(chǎn)品流通市場(chǎng)對(duì)機(jī)械的限制。比如一拖習(xí)慣于動(dòng)力機(jī)械思維，其農(nóng)機(jī)具業(yè)務(wù)運(yùn)作多年，也沒有形成很好的產(chǎn)品能力。大企業(yè)更多的是通用和泛化的思維，停留在作業(yè)環(huán)節(jié)的機(jī)械動(dòng)作上，沒有深入應(yīng)用環(huán)節(jié)，很多農(nóng)機(jī)具公司也是存在如此硬傷。久保田與洋馬公司在水田生產(chǎn)全程機(jī)械化以及經(jīng)濟(jì)作物全程機(jī)械化的探索與實(shí)踐值得關(guān)注。

 

    但是，小企業(yè)也并非完全吻合時(shí)代所需的能力。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，資本能力、訂單保證能力、質(zhì)量控制能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力還比較弱，尤其很多部件公司開始進(jìn)入經(jīng)濟(jì)作物類機(jī)械領(lǐng)域，生產(chǎn)部件作為主機(jī)廠供貨商，與生產(chǎn)產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)有著天壤之別，對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的把握，渠道的開發(fā)，服務(wù)的跟蹤等等能力還不具備，尤其財(cái)務(wù)能力需要接觸散戶（經(jīng)銷商、用戶）市場(chǎng)等等問(wèn)題。沒有充分的學(xué)習(xí)規(guī)律，更難以直接找到感覺。靈活的游擊戰(zhàn)是小企業(yè)的長(zhǎng)處，但是還要提高陣地戰(zhàn)的作戰(zhàn)能力。尤其，產(chǎn)品的商品化之路長(zhǎng)途漫漫，需要上下求索，穩(wěn)中求快，久久為功。

 

    當(dāng)然，我們也樂(lè)見大企業(yè)浪子回頭，以歸零姿態(tài)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)作物機(jī)械領(lǐng)域，提高行業(yè)水平，服務(wù)終端用戶。

 

    克勞塞維茨說(shuō)，“面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中不可預(yù)見性，指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時(shí)期一個(gè)也看不出來(lái)，但在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期是管用。，即便在最黑暗的時(shí)刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進(jìn)的勇氣”。