“2012年，中農博遠三行玉米機總產量4000余臺，產值超過5億元，同比增長60%。我們已成為國內玉米機制造商的領先者。”在中農博遠公司召開的昆明商務年會上，該公司總經理張國彬沉浸在一片成功的喜悅之中。

    2011年，中農博遠三行玉米機銷售量排名居之首，2012年，三行玉米機銷售量排名二。隨著2013年中農博遠公司投資13.6億元、占地面積600畝、配置了更加先進制造裝備的研發(fā)制造基地即將建成投產，張國彬的夢想也更加接近。

    這個幾年前還只是眾多小型收割機企業(yè)一員、年產值僅1億多元的中農博遠公司，如何在短短的兩年時間內，就從玉米機企業(yè)中脫穎而出，站在了行業(yè)的前沿？

    專注積聚巨大能量

    近兩年，玉米機市場火暴異常，產量已連續(xù)三年翻番。大批新生玉米機企業(yè)如雨后春筍般涌進市場，而福田雷沃等老牌收獲機械企業(yè)也幾乎無一例外的將玉米機納入了重點產品之列。就連一些地處我國南方的知名水稻機生產企業(yè)也抵擋不住市場的誘惑，開始涉足玉米機這塊“肥肉”。

    廠家眾多、玉米機產品高度同質化、補貼市場價格差異性小……諸多因素使得玉米機市場的競爭愈演愈烈，直至刺刀見紅。

    從上世紀末，中農博遠就將自走式玉米聯(lián)合收獲機列為主攻產品，是國內最早生產玉米機的企業(yè)。2009年以前，專用玉米機由于性能和質量問題，始終得不到市場的青睞。在山東等小麥、玉米兩季作物生產地區(qū)，玉米機收主要依靠小麥、玉米兩用機和背負式玉米機，因作業(yè)效率低所以市場空間十分有限。那時，農機企業(yè)對玉米機的熱情普遍不高。

    但中農博遠及其前身藁城博遠始終沒有放棄三行玉米機的研發(fā)。通過耐心培育市場，不斷改善和提高產品性能，博遠一直等待著時機。2005年，博遠開始小批量在市場上推廣自走式玉米機，到2010年，玉米機市場開始暴發(fā)，“博遠型”玉米機憑借多年積累下來的技術、經驗和市場口碑，在山東、河南等地一支獨秀，成為用戶最青睞的產品之一。而“博遠型”三行玉米機也像“新疆-2”小麥機一樣，成為市場相同機型的“鼻祖”產品。

    近兩年，中農博遠更是加大了玉米機產品的研發(fā)力度，不斷開發(fā)二行機、玉米青貯收獲機等系列產品，目前已有10個玉米機產品進入了推廣鑒定目錄，從而保持著自己的領先優(yōu)勢。

    國企注資 插上騰飛的翅膀

    隨著玉米機市場的火暴，張國彬和他的團隊清醒地看到，盡管同企業(yè)的過去相比，博遠的發(fā)展速度已經很快，但行業(yè)也在飛速發(fā)展。要想徹底擺脫被淘汰的命運，樹立起真正強大的競爭優(yōu)勢，博遠就必須解決資金緊缺這一企業(yè)發(fā)展的桎梏。而隨著中農資集團的注資，中農博遠終于長出了騰飛的翅膀。與中農資合作后，博遠與母公司很快就企業(yè)未來的發(fā)展方向及方式方法達成了共識，在短時間內取得了良好的業(yè)績，股東、員工、經銷商皆大歡喜。

    中農資控股博遠，并不是一種簡單的資本投機行為，也不是中農資為爭奪市場覆蓋率而進行的“拼圖游戲”。中農資集團將注資博遠作為其發(fā)展農機業(yè)務板塊的重要一步。因此，入主博遠后，中農資首抓的就是農機工業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性研究，旨在用清晰正確的市場戰(zhàn)略引導企業(yè)快速發(fā)展。中農博遠公司董事長張和平親自坐鎮(zhèn)，用了將近一年時間，組織企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考察、咨詢和研討。而隨著股東加大對博遠的資金投入，中農博遠也在石家莊開發(fā)區(qū)獲得了滿意的建設用地，目前已按進的設計標準完成了廠區(qū)的設計。這是中農博遠能夠在最短的時間內邁入行業(yè)前沿，并保持競爭優(yōu)勢的物質基礎。

    而博遠加入中農資集團后，也充分獲益。企業(yè)發(fā)展有了資金保障，隨之而來的就是業(yè)績連續(xù)兩年60%以上的高速增長，發(fā)展過程中，再未受困于流動資金短缺。與此同時，中農資集團輻射的農村基層經營網絡不斷成為中農博遠玉米機銷售的優(yōu)勢資源。此外，博遠實現(xiàn)了從民企向國企的轉身，國有企業(yè)在人才招募上的強大吸引力得以體現(xiàn)，而中農博遠也充分利用這一優(yōu)勢，實施自己的人才招募計劃，制定高級人才引進措施，并在中農資北京總部設立了玉米機研發(fā)設計中心，為今后的發(fā)展打下牢固的基礎。

    從量變到質變

    中農博遠2013年計劃年產值為8億元。三年內，年產值從1億元增長到8億元，這對企業(yè)管理者和每一個員工來說，都意味著巨大的挑戰(zhàn)。制造裝備能力的提升、市場渠道的開拓、供應鏈的管理等都還相對可控，但企業(yè)文化的轉變升級、公司員工觀念和素質的提高等，則是更為艱巨的挑戰(zhàn)。

    從地攤式的自由裝配到要求高度操作水平的生產線裝配，一個50人的車間主任原地提拔為500人的車間主任，這不僅是工作方式的轉變，更是思維模式、價值理念的轉變，是對員工個人和企業(yè)素養(yǎng)的巨大考驗。在這一點上，中農博遠總經理張國斌早做籌劃，在新廠設計施工的同時，就把更多的精力用在了狠抓企業(yè)“軟實力”上。

    首先是建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度，依靠先進的管理方法、生產模式來理順企業(yè)內部管理，從而轉變小企業(yè)的生產模式和理念。為此，中農博遠投入800多萬元，請來專業(yè)的咨詢機構進駐企業(yè)，對公司進行深層剖析、診斷，重新設計公司的組織架構，提升公司的企業(yè)文化、制定企業(yè)管理模式和制度，意欲讓企業(yè)和其中的每個員工都能脫胎換骨，增強競爭力。

    其次是追求產品精細化生產，努力提升產品質量。“產值劇增不能以質量為代價”，這是中農博遠經營的標準。市場銷售數量快速提高的同時，產品質量也必須有更大的飛躍，做到這一點才能成為真正的行業(yè)領先者。中農博遠近期招聘的高級人才中就包含質量管理專家，旨在重新制定企業(yè)的質量管理和精益化生產方案，制定更高標準的供應鏈考核體系，以從生產的每一個環(huán)節(jié)上提高產品質量。